Während eines Kennlerntreffens fragte mich ein ebenfalls selbstständiger Kollege: “Sind Sie ehrgeizig?” – Ich stutzte und war kurz darauf unendlich dankbar für diese an sich nicht ungewöhnliche Frage. Mir war sie nur lange nicht mehr gestellt worden. Ich antwortete: “Nein. Ich war’s mal.”

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Ich sprach mit einer Führungskraft des mittleren Managements in einem Ölkonzern. Der Mann berichtete, wie er sich vor einigen Jahren bewusst gegen den Aufstieg ins Top Management entschieden hatte, weil er “nicht wie die werden” wollte.

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Ein in der Klinik angestellter Freund wurde von seinem Oberarzt gefragt, ob er sich vorstellen könne, in absehbarer Zeit Oberarzt zu werden. Obwohl er sich dazu in der Lage sah, antwortete er ablehnend: “Ich traue es mir zwar zu, aber ich möchte es nicht, weil ich nicht so viel arbeiten will wie Sie.”

Simone Meller

Führungskräfte werden durchschnittlich alle 7 Minuten (durch Telefonate, Fragen von Mitarbeiter/innen etc.) gestört und mit ihrer Arbeit aufgrund von Masse nie wirklich fertig. Wenn sie abends nach Hause fahren, gehen sie im Geiste die Dinge durch, die sie noch nicht erledigen konnten. Dabei entgleitet ihnen das, was sie tagsüber faktisch geschafft haben.

Es ist riskant, sich auf das “Nicht” zu fokussieren, während das “Geschaffte” durch das Netz der Erinnerung fällt. Denn auf diese Weise bahnt man Insuffizienzgefühlen, Zweifeln an der eigenen Kompetenz und anderen Energieräubern den Weg. Häufig gestehen sich auf Perfektion bedachte Führungskräfte dieses negative Selbsterleben nicht ein, so dass es unbewusst antreibend wirkt und im Bewusstsein nur als “Druck” ankommt (s. Von der Maßlosigkeit zur Angemessenheit).

Mögliche Folgen sind Reizbarkeit, Schlafstörungen, Vernachlässigung von Hobbies, übermäßiges Arbeiten, zunehmende Flüchtigkeitsfehler, Konzentrations- und Arbeitsstörungen etc.. Schnell schaukelt sich das in einer Spirale bis zum Burnout hoch, das dann letztlich zu der Ruhe zwingt, die bereits jeden Abend auf der Heimfahrt oder, besser noch, bereits am Tage hätte sein dürfen. Auch Führungskräfte sind Menschen mit Grenzen. Einige Punkte auf der täglichen Aufgabenliste können abgehakt werden, andere nicht.

Allen, die sich abends ihr Soll vorhalten, empfehle ich eine banale Haben-Liste, auf der das Erledigte vermerkt wird UND das Unvorhergesehene, das ebenfalls geleistet wurde. Ganz abgesehen von diesem Leistungskatalog rate ich Führungskräften, sich bewusst zu machen, dass ihr größter Beitrag darin besteht, sich auf ihre persönliche Art und Weise in das Unternehmen einzubringen. Es hat einen Sinn, dass sie auf den Posten sitzen und nicht andere. Ihre Handschrift ist gefragt. Diese jeden Tag neu zu erbringen – bei all dem Wahnsinn, der in den letzten Jahren durch die Großunternehmen tobt und auch die KMU nicht unberührt lässt – das ist die wahre Leistung.

Es ist diese Leistung, die in meinen Augen bloßes Management von ernsthaftem Leadership unterscheidet. Sie taucht in keiner Balanced Score Card auf, obwohl sie langfristig und entscheidend auf die Bilanz eines Unternehmens wirkt. Sie ist das, was man im Business-Slang auch “Bewusstseinsfaktor” nennen könnte. Ginge es nur um die Funktion, so wäre jede Führungskraft jederzeit austauschbar. Doch gefragt ist eben auch ihr Sein, das über das Managen von Aufgaben hinaus auf Mitarbeiter, Kolleginnen, Kunden und in Feedbackschleifen zum nächst höheren Vorgesetzten wirkt.

So wie sich die Atmosphäre einer U-Bahn von Station zu Station beim Ein- und Aussteigen der verschiedenen Leute verändert, wandelt sich der Geist eines Unternehmens durch die ihm angehörenden Menschen über ihre bloße Aufgabenerfüllung hinaus. Ob man es nun als Seele oder Bewusstsein eines Unternehmens bezeichnet, ist mir mir weniger wichtig als die Sensibilisierung für den Unterschied, ob DU oder jemand anders den Job macht.

Wie im Privaten beginnt Selbstverwirklichung im Business ebenfalls im Kleinen. Von der Gestaltung der Meetings, der Organisation von Projekten, dem Umgang mit Personalmangel und unhaltbaren Zielvereinbarungen bis hin zu  Schritten mehr oder weniger erfolgreicher Umstrukturierungen. In der Rückverbindung an die eigenen wahren Werte und deren mutiger Verfolgung im unternehmerischen Alltag geschehen Dinge, die die To-Do-Liste übersteigen, ohne dass diese nun unwichtig geworden wäre. Nur sollte in all der Geschäftigkeit (übrigens: ist diese wirklich immer produktiv?) nicht der eigentliche Herzensbeitrag zu einer sich wandelnden Wirtschaft untergehen. Nicht immer ist der Beitrag sofort und für alle sichtbar, doch er entfaltet augenblicklich seine Wirkung, wie ein Same, der in die Erde gesetzt wurde.

Mein Business-Coaching bewegt sich genau in diesem scheinbaren Spagat zwischen Leistungserbringung und Bewusstseinswandel. Beides bleibt nur solange ein Widerspruch, wie der Glaubenssatz gepflegt wird, das eine sei mit dem anderen unvereinbar. Dabei kommt beides in einer Person zur Deckung, die sich traut, ihr wahres Sein in das Unternehmen einzubringen und dadurch in Leichtigkeit Prozesse verändern kann, die vorher mit Meißeln nicht zu durchdringen waren. Sehr viele Menschen gehen diesen Weg bereits, und täglich werden es mehr.

Simone Meller

Nachdem ich heute im Training ein Grüppchen von Führungskräften im mittleren Management heftig damit traktiert habe, müssen nun auch Sie daran glauben: In schwierigen Mitarbeitergesprächen und erst recht in Konflikten lohnt es sich, mit dem “dritten” Ohr zu hören, was das Herz des anderen zu sagen versucht. Hören Sie hinter die Worte und nehmen Sie wahr, wie Ihrem Gegenüber zumute ist. Sprechen Sie von Mensch zu Mensch, zeigen Sie dem anderen, dass Sie ihn in seinem Ärger oder seiner Überlastung sehen, und dass Sie ihn wertschätzen.

Vermeiden Sie hohle Sprechblasen oder künstlich wirkende Formulierungen. Sprechen Sie lieber so, wie es Ihnen wiederum Ihr Herz eingibt. Es ist die Haltung, eine gewisse Wärme wider allem Zeitdruck, die zählt. Natürlich sind auch sachliche Klärungen nötig. Doch die Mehrzahl der Konflikte in Unternehmen scheitern nicht am Sachlichen, sondern am Emotionalen. Dahinter steckt der weit verbreitete und sich hartnäckig haltende Trugschluss, dass das Ignorieren der Emotionen (der häufigsten Ursache für Konflikte!) das Lösen von Konflikten einfacher machen würde. Doch ignorierte Gefühle arbeiten im Untergrund weiter und vergiften die Arbeitsatmosphäre. Also: Fassen Sie sich ein Herz, der Mut lohn sich!

Simone Meller
Foto: Gerd Altmann, Pixelio